PCP no DiamondOne: planejamento e controle da produção

Planejamento e controle da produção é a função industrial que traduz a demanda comercial em ordens de produção executáveis, cada uma com roteiro de operações, lista de materiais, alocação de recursos e prazo, e que acompanha a execução dessas ordens contra o que foi planejado. O nome declara as duas metades, e as duas são indissociáveis.

Planejamento é a decisão do que produzir, quando, com o quê e em qual máquina. Controle é a comparação contínua entre o planejado e o realizado, com o dado voltando do chão de fábrica. Um sistema que faz apenas a primeira metade não é PCP, é uma lista de intenções.

Quando cada ordem tem um roteiro diferente

Na manufatura não seriada, o PCP tem uma característica que o separa radicalmente do PCP de linha contínua: a ordem de produção é a unidade de gestão, não o produto.

Em produção seriada, o item tem estrutura fixa, roteiro fixo e custo padrão válido para todas as unidades. Em produção sob encomenda, cada ordem tem estrutura, roteiro, custo e prazo próprios, porque cada pedido é diferente do anterior. Um sistema desenhado para replicar não atende quem nunca repete.

O que o PCP não é

Três confusões atrapalham a estruturação da função. A primeira trata PCP como controle de estoque: o estoque é consequência do planejamento, não o planejamento. A segunda reduz PCP a MRP, quando o cálculo de necessidade de materiais é apenas um dos cálculos da função. A terceira confunde PCP com sistema de execução de chão de fábrica, que opera numa camada diferente da arquitetura industrial.

As quatro camadas de decisão do PCP

Estruturar o PCP fica mais simples quando as decisões são separadas por horizonte. São quatro camadas, e cada uma responde a uma pergunta distinta. Confundi-las é a origem de boa parte dos projetos que travam, porque a equipe tenta resolver tudo com a mesma ferramenta.

Capacidade instalada e plano mestre

A camada mais longa responde quanto a fábrica consegue produzir com os recursos que possui. Ela define centros de trabalho, turnos e capacidade disponível por período.

O plano mestre vem em seguida e responde o que entra na carteira e quando. Em produção sob encomenda, essa camada trabalha sobre pedidos firmes, o que elimina o erro de previsão e cria um problema diferente: o relógio começa a correr quando o pedido entra.

Programação, sequenciamento e execução

A camada curta decide a fila da semana, com a sequência de cada operação em cada recurso. É aqui que a capacidade finita importa, porque programar sem consultar o que já está alocado produz uma data que existe no papel e não na fábrica.

A quarta camada é a execução, e é a que fecha o ciclo. O controle de ordem de produção só existe quando o apontamento devolve ao sistema o que foi produzido, por quem, em qual recurso e em quanto tempo.

PCP, MRP, APS e MES: onde termina um e começa o outro

Os quatro termos aparecem juntos em qualquer conversa sobre software industrial, e a fronteira entre eles raramente é explicada. A tabela abaixo separa cada um pela pergunta que responde, o que resolve a maior parte das dúvidas de avaliação.

A separação entre as duas últimas colunas tem base normativa. A norma ISA-95, publicada internacionalmente como IEC 62264, organiza a manufatura em cinco níveis. O nível 4 é business planning and logistics, onde vive o ERP, e o nível 3 é manufacturing operations management, onde vivem os sistemas de execução. A própria ISA registra que o padrão trata principalmente da interface entre os níveis 3 e 4.

Na prática, o sequenciamento por capacidade finita e o cálculo de necessidade de materiais são camadas dentro do PCP, não alternativas a ele.

A sequência de implantação importa mais do que a escolha da ferramenta. Projetos que começam pelo software e deixam a base para depois costumam parar na primeira semana de operação, quando os cadastros não correspondem ao que a fábrica faz.

Comece por famílias de produto, não por itens

Definir quais operações compõem cada família de produto resolve mais do que cadastrar item por item. Uma família bem descrita cobre dezenas de pedidos diferentes com o mesmo roteiro base, e o esforço de manutenção deixa de crescer com o catálogo.

Separe tempo de setup de tempo de processo

O tempo de setup é aproximadamente constante por ordem. O tempo de processo é proporcional à quantidade. Registrados juntos, produzem um tempo unitário que só vale para o tamanho de lote observado e erra em todos os outros. Em usinagem, onde a preparação pesa no total de ordens pequenas, essa separação decide se o custo por peça é utilizável.

Aponte desde o primeiro dia, mesmo imperfeito

O apontamento de produção no chão de fábrica costuma ser adiado para uma segunda fase do projeto. É a decisão que faz o PCP nascer sem a metade do controle.

Começar com tempos estimados é normal, porque nenhuma fábrica tem cadastro perfeito no início. Permanecer com tempos estimados é o que inviabiliza, já que sem confronto com o realizado o roteiro nunca se corrige.

O que medir para saber se o PCP está funcionando

Quatro indicadores respondem à pergunta com objetividade, e os quatro têm a mesma exigência: dependem de apontamento. Sem ele, nenhum deles existe, e a avaliação do PCP volta a ser impressão.

• Aderência ao plano: quantas ordens terminaram na data planejada.
• Desvio de tempo por operação: diferença entre o tempo apontado e o tempo previsto no roteiro.
• Desvio de consumo: diferença entre o material consumido e o previsto na estrutura.
• Ordens em atraso por centro de trabalho: onde a fila trava com mais frequência.

Os dois primeiros alimentam diretamente o custo real por ordem de produção, que deixa de ser uma estimativa aplicada depois da entrega e passa a existir enquanto a ordem ainda está aberta.

Os seis erros que fazem um projeto de PCP travar

Os padrões de falha se repetem entre segmentos e quase nunca têm relação com a tecnologia escolhida. Reconhecê-los antes evita a maior parte do retrabalho de implantação.

1. Escolher a ferramenta antes de definir o roteiro padrão de cada família de produto.
2. Cadastrar tempo de operação por estimativa do supervisor e nunca corrigir com dado real.
3. Planejar com capacidade infinita e descobrir a restrição na semana da entrega.
4. Tratar setup como parte do tempo de processo, o que erra o lead time de toda a carteira.
5. Implantar o planejamento e adiar o apontamento, construindo um PCP que não controla.
6. Deixar o PCP fora do ERP, com o custo e o fiscal correndo por caminhos separados.

O sexto erro é o mais caro dos seis, porque só se manifesta no fechamento, quando o custeio por ordem de produção não bate com a contabilidade e ninguém consegue apontar onde a divergência nasceu.

O PCP define o que precisa ser produzido e quando. O sequenciamento de produção decide em que ordem e em qual recurso cada operação será executada, respeitando a capacidade real de cada centro de trabalho.

Separados, os dois produzem planos que a fábrica não cumpre. Integrados, transformam a promessa comercial em compromisso com lastro de capacidade, e a expedição de emergência deixa de ser o mecanismo padrão de entrega.